Projektmanagement ist in aller Munde, der Begriff des Projektes wird teilweise schon inflationär gebraucht. Das führt dazu, dass alles Mögliche zum Projekt erklärt wird, auch wenn es sich bestenfalls um eine Einzelaufgabe handelt.
Projekte hingegen, die ein strukturiertes Management erfordern, sollten einige wesentliche Kriterien erfüllen. Damit wird verhindert, dass mit Kanonen auf Spatzen geschossen wird. Projektmanagement an sich erfordert zusätzliche Aufwände und Ressourcen, die nur dann gerechtfertigt sind, wenn insgesamt der Ressourceneinsatz niedriger wird.

Projektkriterien

Wesentliche Kriterien lassen sich wie folgt definieren:

1. Projekte betreten Neuland. Sie verwirklichen Lösungen, die es in der angestrebten Form noch nicht gibt.
2. Projekte sind zeitlich begrenzt, dass bedeutet sowohl Anfang als auch Ende sind terminlich definiert.
3. Projekte sind einmalig, sie eignen sich nicht zur Reproduktion bereits vorhandener Dinge (dazu eignet sich Prozessmanagement wesentlich besser).
4. Projekte sind mit begrenzten Ressourcen ausgestattet.
5. Projekte verfolgen ein klar spezifiziertes und positiv formuliertes Ziel.
6. Projekte arbeiten interdisziplinär und bereichsübergreifend.
7. Projekte erfordern eine hinreichende Komplexität (sonst lohnt sich der Zusatzaufwand des Projektmanagements nicht)
8. Projekte implizieren das Risiko des Scheiterns.
9. Projekte erfordern eine eigene Organisation (als Minimum ein eigenständiges Projektteam)

Sind diese Projektkriterien nicht erfüllt, so liegt normaler Weise kein wirkliches Projekt vor. Das bedeutet nicht, dass nicht auch jenseits von Projektarbeit Methoden des Projektmanagements sinnvoll zum Einsatz gebracht werden können. Allerdings sollte man nicht von Projektarbeit sprechen, um die Begrifflichkeiten nicht durcheinander zu bringen.

Projektarten

Zwar gibt es eine Vielzahl von Projektarten, es lassen sich jedoch zwei wesentliche Kategorien herauskristallisieren:
 

Entwicklungsprojekte
Entwicklungsprojekte dienen der Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen. Wenn zum Beispiel ein Werkzeugmaschinenbauer eine neue Werkzeugmaschine für einen Kunden entwickelt, dann handelt es sich um ein Entwicklungsprojekt.
 

Veränderungsprojekte
Veränderungsprojekte hingegen setzen sich mit der Veränderung von Organisationsstrukturen auseinander, weshalb sie oft auch als Changemanagement- oder Strukturprojekte bezeichnet werden. Hier steht nicht die Entwicklung eines neuen Produktes, sondern vielmehr die Entwicklung einer neuen Form der Zusammenarbeit von Menschen in einer Organisation im Vordergrund.

 

Projektgröße

Die Größe eines Projektes lässt sich nur im Kontext der Organisation festlegen. Was in der einen Organisation bereits ein Großprojekt ist, gilt in der anderen noch als kleines Projekt. Siehe hierzu auch das Thema Projektklassifizierung.

Projektphasen und Meilensteine

Projekte werden sinnvollerweise in verschiedene Phasen eingeteilt, um das Projektziel insgesamt auf Teilschritte herunter zu brechen. Ein weiterer Aspekt ist so die Reduzierung der Komplexität und die Möglichkeit am Phasenende kontrollieren zu können, ob die für die Phase geplanten Aktivitäten im Rahmen ihrer Zielvorgaben (Kosten, Termine, Ergebnisse) erledigt worden sind. Ist dies nämlich nicht der Fall, so ergibt sich schon früh die Möglichkeit steuernd einzugreifen und so zu vermeiden, dass sich frühe Versäumnisse bis zum Projektende mit durchschleppen und eventuell sogar in ihrer Auswirkung dramatisch potenzieren.

Meilensteine

Meilenstein: Detailansicht

Jede Phase endet mit einem Meilenstein.
Meilensteine sind Entscheidungspunkte.

Hier wird zwischen drei Möglichkeiten entschieden:

1. Alle bisherigen Aktivitäten befinden sich im Plan, die Phase kann abgeschlossen werden, das Projekt kann wie geplant fortgesetzt werden.
2. Einige Aktivitäten, die eigentlich laut Planung bereits abgeschlossen sein sollten, weisen in den relevanten Größen (Kosten, Termine, Ergebnisse) signifikante Abweichungen auf. Es muss nachgearbeitet werden, um die Phase abschließen zu können.
3. Es sind Ereignisse eingetreten, die eine sinnvolle Projektfortsetzung unmöglich erscheinen lassen, das Projekt wird gestoppt und gegebenenfalls ganz eingestellt oder unter neuen Rahmenbedingungen völlig neu aufgestellt.

Neben diesen Hauptmeilensteinen kann es sinnvoll sein je nach Projektgröße zusätzliche Meilensteine zu definieren, an denen wichtige Zwischenergebnisse vorliegen müssen. Erfahrungsgemäß sollten Meilensteine allerdings immer etwas Außergewöhnliches bleiben, zu deren Erreichung ggf. auch zusätzliche Ressourcen mobilisiert werden. Wenn Meilensteine inflationär gebraucht werden, besteht immer die Gefahr, dass sie nicht mehr wichtig genommen werden und untergehen. Damit verlieren sie ihre Bedeutung und können ihre Hauptaufgabe nicht mehr erfüllen: Als wesentliche Entscheidungspunkte dem Projektteam einen Hinweis darauf geben, ob es sich noch im Plan befindet, oder ob eine schleichende Planabweichung stattgefunden hat.

Phasenmodelle

Einzelne Projektphasen sind in sich abgeschlossene Zeiträume im Projekt, die mit einem Meilenstein enden und ein wichtiges Zwischenergebnis liefern. Einfache Phasenmodelle bauen sequentiell aufeinander auf:

einfaches Phasenmodell

Dieses einfache Phasenmodell bietet den Vorteil, dass es einfach, übersichtlich und leicht nachvollziehbar ist. Es bietet sich für viele kleine und mittelgroße Projekte an. Der Nachteil ist in diesem Zusammenhang, dass es sequentiell aufgebaut ist. Das bedeutet, dass eine neue Phase immer erst dann begonnen werden kann, wenn die vorherige komplett abgeschlossen ist. Dies ist in der Praxis oft nicht möglich, weil es zuviel Zeit kostet und damit unwirtschaftlich ist.

Paralleles Phasenmodell

paralleles Phasenmodell

Beim parallelen Phasenmodell trägt man der Tatsache Rechnung, dass zum Weitermachen im Projekt es oft ausreicht, wenn ein großer Teil der Vorgängeraktivitäten bereits abgeschlossen ist. So ist es zum Beispiel möglich mit der Planung zu beginnen, auch wenn die Projekteinrichtung noch nicht zu einhundert Prozent abgeschlossen ist. Wenn z. B. alle Projektteammitglieder an Bord sind, Arbeitsmöglichkeiten gegeben sind und man nur noch einige Zeit auf das gemeinsame Projektbüro warten muss, so ist dies zwar nicht optimal, bedeutet aber nicht, dass zu diesem Zeitpunkt nicht schon geplant werden kann.

Durch dieses parallele Vorgehen kann mitunter viel Zeit eingespart werden, so dass dieses Phasenmodell besonders bei komplexeren Projekten, die über einen längeren Zeitraum laufen oft die einzige Möglichkeit darstellen, einen ehrgeizigen und engen Zeitplan einzuhalten.

Die Gefahr besteht in diesem Zusammenhang darin, dass man entweder Dinge zu früh beginnt, ohne dass alle Voraussetzungen hinreichend gegeben sind und dann auf unvollständiger Basis weitergearbeitet wird. Dies führt in der Folge oft zu deutlich höherem Aufwand, als wenn man noch etwas gewartet hätte. Beispielhaft sei hier die Softwareentwicklung angeführt. Wenn der Quellcode bereits entwickelt wird, ohne dass die Schnittstellen hinreichend spezifiziert sind, so entsteht bestenfalls ein mittelmäßiges Produkt mit ineffizienten Schnittstellen an denen zu viele, zu wenige oder die falschen Ergebnisse übergeben werden. Dadurch entstehen Fehler, Nacharbeitsaufwände und zum Teil erhebliche Reibungsverluste.

Eine weitere Gefahr besteht darin das vermeintlich unwichtige Dinge nie zu einem Ende gebracht werden. Erst, weil man sich bereits auf die nächsten Schritte konzentriert, später weil man sie schlicht vergessen hat. In der Praxis sind dies oft ungeliebte Dinge wie Dokumentationsaufwände. Zunächst kommt man ganz gut ohne sie aus, weil man ja noch ziemlich genau im Kopf hat, was man sich zuvor erarbeitet hat, später kann sich niemand mehr an die getroffenen Annahmen erinnern auf deren Grundlage man sich zu einem Vorgehen entschieden hat. Dies führt dazu, dass die gesamte Grundsatzentscheidung erneut aufgearbeitet werden muss und man dadurch zusätzliche Zeit und Ressourcen verschwendet.

Iteratives Phasenmodell

iteratives Phasenmodell

Beim iterativen Phasenmodell werden verschiedene Phasen in mehreren Schleifen nacheinander durchlaufen, um so mit jeder Schleife ein besseres Ergebnis zu erzielen. Dabei werden so viele Schleifen durchlaufen, bis das gewünschte Ergebnis erreicht ist. Dieses Vorgehen kostet auf der einen Seite sehr viel Zeit und ist auf der anderen Seite oft die einzelne Möglichkeit in komplexen Rahmenbedingungen, die sich nicht auf ein planbares Maß reduzieren lassen, zu einem tragbaren Ergebnis zu kommen.

Der Vorteil beim iterativen Vorgehen ist, dass es möglich ist, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu etablieren und mit jeder neuen Schleife ein wirklich besseres Produkt entsteht. Mit ansteigender Lernkurve im Projekt ist es so oft auch möglich mit fortschreitendem Projekt die Anzahl der notwendigen Schleifen zu reduzieren.

Die Gefahr beim iterativen Vorgehen besteht darin, das nicht sauber dokumentiert wird, Ergebnisse nicht ausreichend reflektiert und diskutiert werden und damit eben kein kontinuierlicher Verbesserungsprozess etabliert wird. Dies kann dazu führen, dass zwar Schleife um Schleife durchlaufen wird, dadurch Zeit, Ressourcen und Motivation des Projektteams strapaziert werden, dennoch aber keine signifikant besseren Produkte entstehen.

V-Modell

V-Modell

Eine Besonderheit unter den Phasenmodellen stellt das V-Modell dar, dass als Phasenmodell bei Softwareentwicklungsprojekten zum Einsatz kommt.

Das V-Modell beschreibt die notwendigen Phasen (siehe oben) zur Realisierung von Software. Dabei wird neben einer Zeitachse auch eine Detaillierung beschrieben, wodurch sich das charakteristische V ergibt. In den einzelnen Phasen wiederum werden die Aktivitäten beschrieben, die sich ihrerseits wieder in Arbeitspakete gliedern.

Verantwortung

Verantwortlich für die saubere Definition der Phasen und Meilensteine ist in erster Linie die Projektleitung. Dabei spielen oft externe Einflüsse eine wichtige Rolle, die sich dem Einfluss der Projektleitung ganz oder zumindest teilweise entziehen. Widersprüche sind in diesem Zusammenhang nicht unüblich und müssen möglichst aufgelöst werden. So kann es zum Beispiel passieren, dass durch das Projektumfeld Rahmenbedingungen geschaffen werden, die eine zeitliche Einengung des gesamten Projektes oder einzelner Phasen zur Folge haben. Diese externen Rahmenbedingungen und Widersprüche müssen frühestmöglich erkannt und bearbeitet werden, damit sie in der Folge nicht das Gesamtprojekt stören.

Hat die Projektleitung in Abstimmung mit dem Management die Phasen und Hauptmeilensteine definiert, so gilt es im nächsten Schritt mit dem gesamten Projektteam diesen ersten Entwurf zu diskutieren, Phasenziele (SMART) zu den Meilensteinen zu definieren und ggf. die Phasenplanung anzupassen.

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Quelle:

http://www.projektmanagementhandbuch.de/projektinitiierung/projektdefinition/